Artículo publicado en BusinessWeek: Kevin Roberts, consejero delegado de Saatchi Saatchi, trabajó duro para convertir su empresa en una fuerza entre las agencias creativas. Ahora, en el fragmentado universo publicitario actual, lucha por mantener su relevancia.
Kevin Roberts puede que sea el hombre de negocios con más éxito de su generación. En la última década, el director ejecutivo de Saatchi Saatchi Worldwide, de origen británico, ha transformado su agencia de una de las mayores bromas de Madison Avenue en una de sus estrellas más brillantes. Roberts ha conseguido clientes a un ritmo impresionante: J.C. Penney (JCP ), Wendy’s International (WEN ) y Ameriprise Financial (AMP ) se han sumado a una lista que ya incluía a Procter Gamble (PG ) y Toyota (TM ). Su agencia ha cosechado premios por su trabajo creativo. Saatchi vuelve a estar en números negros y prevé unos beneficios operativos de unos 117 millones de dólares este año sobre unos ingresos de 780 millones. No está mal para alguien que, antes de convertirse en jefe de Saatchi en 1997, no había trabajado ni un solo día en publicidad.
Pero no es suficiente. A pesar de los horarios brutales, las conversaciones incesantes con los clientes, los saltos por todo el planeta en busca del siguiente negocio, Saatchi está consiguiendo un crecimiento de los ingresos del 6%. Es una cifra mejor que la de otras agencias tradicionales, pero no tan impresionante en un momento en que hay más lugares que nunca para pegar anuncios: en Internet, en teléfonos móviles, en la pared del baño de hombres.
A pesar de los esfuerzos de Roberts, Saatchi no está consiguiendo suficientes nuevos negocios. Puede que esté coqueteando con la irrelevancia.
Esto es lo que Roberts ve cuando mira al mundo: Los telespectadores utilizan grabadoras de vídeo digital para ver los anuncios que son el pan de cada día de Saatchi. Los vendedores se lanzan en estampida a Internet, donde Saatchi carece de las herramientas y el talento para competir. Proliferan las boutiques digitales, con veteranos de la tecnología de los 90 y artistas de vídeo de la Generación Y dedicados a hacer anuncios para redes sociales y lo que venga después. Mientras tanto, los directores de marketing buscan datos para justificar sus presupuestos publicitarios ante los contables.
¿Dónde deja eso a Roberts? Comprando tiempo: trabajando para que los clientes sigan entrando por la puerta mientras experimenta con nuevos servicios de marketing, busca adquisiciones e incluso contempla la posibilidad de alejarse por completo de la publicidad tradicional para dedicarse a las “comunicaciones verdes” y la consultoría de diseño de tiendas. “Tenemos que reinventar y transformar nuestra forma de trabajar”, afirma Roberts.
Aun así, Roberts se ve a menudo superado por rivales más rápidos. Su propio jefe incluso se pregunta si una agencia creativa como Saatchi debería seguir gestionando los esfuerzos de marca de un cliente. Quizá deberían hacerlo los especialistas digitales, dice Maurice Levy, presidente y consejero delegado de Publicis Groupe, el gigante francés propietario de Saatchi. Levy no expresa más que afecto y admiración por Roberts. Pero advierte: “Ya no es necesariamente la agencia creativa la que dicta lo que es mejor para el cliente”.
Saatchi eligió deliberadamente a un outsider cuando nombró a Roberts su CEO hace una década. Roberts había dirigido las divisiones internacionales de gigantes de los bienes de consumo como PG y PepsiCo (PEP ). Sabía lo que los profesionales del marketing querían de sus agencias creativas. Era un fanático de las cifras, una habilidad poco común en Mad Ave. Pero nadie, ni siquiera Roberts, podía predecir lo drásticamente que cambiaría la industria publicitaria.
Durante la mayor parte del siglo XX, los llamados creativos dominaron la industria. No se preocupaban de dónde o cómo se publicaba un anuncio. No analizaban nichos de mercado. Lo suyo eran las Grandes Ideas que conectaban emocionalmente una marca con millones de consumidores.
Hoy en día, se podría decir que la Pequeña Idea está en auge. Los anuncios se dirigen a individuos o comunidades de consumidores. Esto se debe a que el universo mediático está tan fragmentado (blogs, redes sociales, televisión, revistas, etc.) que encontrar el medio adecuado es cada vez más importante que el propio mensaje. Y las personas de Madison Avenue que pueden estar mejor preparadas para hacer frente a este nuevo mundo no son las agencias creativas, sino los vendedores directos y los compradores de medios, que han ganado más autonomía durante los 15 años de consolidación del sector.
LOS NUEVOS PESOS PESADOS
Los vendedores directos inventaron el correo basura, el número 1-800 y los encartes en las revistas para recopilar información sobre los hábitos de compra y evaluar la eficacia de sus anuncios. Por eso son perfectos para la Web. Al fin y al cabo, redactar anuncios para motores de búsqueda como Google y analizar quién hace clic en ellos no es tan distinto de enviar postales a posibles clientes y ver quién responde.
Los compradores de medios no son menos poderosos. Una vez relegados por las agencias creativas a la oscuridad de la trastienda, también disponen de montones de datos sobre los consumidores, que utilizan para ayudar a los clientes a decidir dónde deben gastar sus presupuestos publicitarios, ya sea en programas de televisión, revistas o sitios web específicos. Ahora utilizan su poder adquisitivo para convencer a las cadenas de que emitan programas de televisión repletos de anuncios de productos, una amenaza directa para el venerable anuncio de 30 segundos.
Kevin Roberts no es de los que rehúyen la lucha. Después de todo, se trata de un hombre que, tras ser expulsado de la escuela a los 17 años, intentó entrar en el rugby profesional, un deporte de contacto total que se practica sin protecciones ni cascos. Cuando surgen los compradores de medios de comunicación, su indignación es visceral: “Ni en un millón de años una agencia de comunicación podría tocar emocionalmente al consumidor. No tienen sentimientos. Son gente de medios”. La posición de Roberts es clara: sigue creyendo en el poder de la Gran Idea -esa conexión emocional con el consumidor- y la vende incansablemente.
Así es como ganó la cuenta de J.C. Penney. En noviembre de 2005, el presidente y consejero delegado del gigante minorista, Myron “Mike” Ullman, vio a Roberts hablar en la cumbre de consejeros delegados de Women’s Wear Daily en Nueva York. Ullman quedó impresionado con la filosofía de marca de Roberts. Al poco tiempo, los dos hombres cenaban en secreto en el restaurante Dragonfly del Hotel ZaZa de Dallas. Roberts recuerda que, entre copiosas cantidades de cerveza y vino, hablaban de marcas, de entender al consumidor y de si Penney debía deshacerse de su agencia creativa de toda la vida, DDB. Una y otra vez, Roberts devolvía la conversación a su versión de la Gran Idea: Lovemarks.
Lovemarks refleja una noción muy arraigada en Madison Avenue de que el consumidor es una mujer a la que hay que seducir. En su libro de 379 páginas, Lovemarks: The Future Beyond Brands (El futuro más allá de las marcas), una obra ornamentada con un aire decididamente sesentero, Roberts explica que una Lovemark es una marca en la que los consumidores no sólo confían, sino que adoran. “Piensa en cómo se gana más dinero”, escribe. “Lo ganas cuando los usuarios fieles, los grandes usuarios, utilizan tu producto todo el tiempo…. Así que tener una relación amorosa a largo plazo es mejor que tener una relación de confianza”.
Por si los clientes y el personal no lo entendían, Roberts hizo pintar grandes corazones rojos en las recepciones de las oficinas de Saatchi en el centro de Nueva York. También compró una camiseta, que ha llevado durante los discursos de Lovemarks, bordada con la letra de All You Need Is Love, de los Beatles.
En realidad, Lovemarks es un poco como poner “Nuevo y mejorado” en una conocida caja de detergente. Al fin y al cabo, Mad Ave lleva reivindicando una conexión emocional con el consumidor al menos desde que la agencia Leo Burnett inventó el Pillsbury Doughboy en 1965. Pero Lovemarks resonó con Ullman, y el 31 de agosto de 2006, Penney nombró a Saatchi su agencia creativa, una cuenta valorada en más de 20 millones de dólares de ingresos anuales.
Deseosa de poner a trabajar Lovemarks, Mary Baglivo, que dirige la oficina de Saatchi en Nueva York, puso a trabajar a los mejores creativos de la agencia. Inmediatamente desecharon el antiguo eslogan de DDB, centrado en el producto, “It’s All Inside”. El nuevo eslogan tenía que tocar la fibra sensible de los estadounidenses, y el equipo se decidió por “Cada día importa”. Crearon una serie de anuncios de televisión que romantizarían la vida cotidiana. En uno de ellos, una joven familia habita una casa de muñecas que gira lentamente. Momentos de su día -un beso fugaz entre marido y mujer, una partida de ping-pong- estaban ambientados con una melodía encantadora. Cuando los anuncios empezaron a aparecer en marzo de este año, los críticos del sector se deshicieron en elogios hacia Saatchi. “Bob Garfield, crítico de Advertising Age, escribió: “¿Cómo es posible que en 60 segundos se cambie la imagen que tenemos de una institución comercial americana de clase baja? “[Es] gracias a un anuncio de televisión”.
Cuando Baglivo se reunió con los responsables de marketing de Penney, le dijeron que les encantaban los anuncios. Pero había un problema: los anuncios no funcionaban. Los analistas del minorista habían llegado a la conclusión de que, frente a la subida de los precios de la gasolina, la campaña estaba haciendo poco por atraer a los compradores a las tiendas de Penney. “Aquí estoy yo con una idea poderosa”, dice Baglivo. “Y los de Penney se vuelven locos con los precios de la gasolina. Es una locura, ¿verdad?”.
La reacción de Penney fue un recordatorio -si es que hacía falta uno- de que Lovemarks sólo podía llevar a Saatchi hasta cierto punto. Sí, la mayoría de los clientes siguen creyendo en la creación de un vínculo emocional con los consumidores. Pero Roberts había llegado a la conclusión de que muchas empresas están desesperadas por tener un superconsultor -un “navegador de marca”- que, en un universo mediático fragmentado, pueda ayudarles a establecer esa conexión a través de múltiples medios.
Según Roberts, el navegador de marca diseña un mensaje general y subcontrata el trabajo a las personas pertinentes: tiendas interactivas, especialistas en marketing directo, etc. El concepto le atrae, en la medida en que la marca es un medio de comunicación. Le atrae el concepto, en parte, porque Saatchi cobraría en función de los resultados de toda la campaña y no de las horas dedicadas a hacer anuncios. Eso le ayudaría a sacar a la agencia del decaído negocio de la publicidad tradicional. Roberts no es el único ejecutivo publicitario que se esfuerza por reposicionar su agencia como navegador de marcas. Grandes nombres como TBWA, BBDO y Ogilvy Mather también lo están haciendo.
EL NUEVO PAPEL DE SAATCHI: “UN TRABAJO EN CURSO”
Hace tres años, cuando Roberts se planteó contratar a Baglivo de la agencia rival Arnold, le preguntó qué haría con la oficina de Nueva York. El concepto de navegante de marca surgió de inmediato, y Baglivo utilizó una metáfora de la música pop para explicar lo que supondría. La oficina de Nueva York era como una canción clásica que había que remezclar, explicó, aunque para ello hubiera que traer nuevos músicos. Si Saatchi iba a armonizar muchos tipos de marketing en una canción de éxito, necesitaba músicos que pudieran tocar varios instrumentos diferentes. A Roberts le gustó tanto lo que oyó que nombró a Baglivo consejera delegada de Saatchi Nueva York, y ella empezó a contratar a creadores de anuncios web, planificadores de eventos, relaciones públicas, marketing directo, expertos en marcas, etcétera.
En mayo de 2005, Baglivo y su equipo visitaron a la directora de marketing de Amerprise, Kim Sharan, en su oficina de Nueva York. Estaban allí para convencerla de que contratara a Saatchi como asesor de marca de la consultora financiera. La agencia ya había ideado un mensaje para Ameriprise: “Reinventar la jubilación”. Saatchi prometió que aparecería en todas partes, desde tazas de café hasta vídeos de formación para empleados, pasando por el sitio web de gestión patrimonial de la empresa. A Sharan le gustó lo que oyó y una semana después dio luz verde a Saatchi.
Sharan esperaba que Saatchi creara una experiencia fluida en múltiples medios. “Cuando digo navegar por la marca”, dice, “me refiero a crear una experiencia en la que el consumidor sienta que todos los mensajes de la empresa están plenamente integrados y se apoyan unos en otros”. Pero califica el nuevo esfuerzo de marca de Ameriprise de “trabajo en curso”, porque ha significado poco más que asegurarse de que las estrellas de los anuncios de 30 segundos (una silla roja, el eslogan “Tienes sueños. Necesitas un plan” y el actor Dennis Hopper) aparezcan también en la página de inicio de Ameriprise. Es difícil para Saatchi, dice Sharan, “porque han crecido principalmente en el mundo de la televisión, la prensa y la radio”.
Fue la necesidad de llenar este vacío lo que impulsó a Roberts a intentar comprar una agencia digital. El año pasado contrató a un banquero de inversiones para encontrar una. A principios de 2007 se decidió por Blast Radius, una empresa de 11 años con sede en el barrio neoyorquino de SoHo. Blast Radius es conocida por crear sitios web para empresas como Electronic Arts (EA ), Nike (NKE ) y Newell Rubbermaid (NWL ) que fomentan conexiones duraderas con los consumidores. Su sitio para el lanzamiento de Madden NFL, el videojuego monstruo de EA, generó una apasionada comunidad en línea.
Roberts y Gurval Caer, Consejero Delegado de la empresa, se conocieron en la oficina de Saatchi en Nueva York, y Roberts quedó impresionado. “Es un gran tipo”, dice Caer. “Entiende que su agencia y esta industria tienen que cambiar. Lo entiende perfectamente”. Caer y Roberts se reunieron varias veces más. En mayo, las conversaciones habían progresado hasta el punto de que Saatchi y Publicis hicieron una oferta formal.
Caer dice que la oferta era muy competitiva. Pero no se decidió por Saatchi. En su lugar, el 24 de octubre anunció que había acordado fusionarse con Wunderman, una de las mayores agencias de marketing directo del mundo. Roberts se mostró públicamente optimista ante el revés. Pero la pérdida tenía que ser muy preocupante. Wunderman tiene experiencia en Internet, y esa es exactamente la razón por la que Blast Radius se decidió por la agencia de marketing directo. “Vimos un gran abismo entre nosotros, como agencia interactiva, y las agencias más tradicionales”, dice Caer. “Con Wunderman, disponíamos de más de 30 años de datos de clientes, conocimientos y resultados. Las agencias tradicionales todavía se dedicaban mucho a enviar mensajes a la gente”.
Caer dice que no se refería específicamente a Saatchi, pero la cuestión está clara. Con los vendedores directos y las agencias de medios metiéndose en el terreno de Saatchi, puede que sea demasiado tarde para que una tienda creativa de la vieja escuela se transforme en un actor de la era web. El jefe de Roberts, Maurice Levy, está ciertamente cubriendo sus apuestas. El jefe de Publicis está a punto de reestructurar su empresa. Al igual que Roberts, ve un futuro en el que un navegador de marca gestione todo el negocio de un cliente. Podría ser Roberts. Pero puede que no. Publicis posee varias grandes agencias de medios, una gran agencia digital y empresas de marketing directo. “Tiene que ser la persona que mejor entienda la marca y las necesidades de esa marca”, dice Levy. En otras palabras, el francés se conforma con ver cómo Roberts y sus hermanos corporativos se pelean.
Mientras Roberts se prepara para esa batalla, también está intentando que Saatchi deje de trabajar en publicidad tradicional -un paso que están dando muchas agencias creativas- para dedicarse a negocios que crecen a buen ritmo. En los próximos meses espera lanzar “Saatchi Saatchi Sustainability”, especializada en comunicación ecológica.
Ya cuenta con Saatchi Saatchi X, una consultoría de diseño para minoristas que creó en 2004. La agencia trabaja para minoristas y empresas de bienes de consumo envasados, mejorando el diseño de las tiendas para los primeros y los expositores y promociones para los segundos. Roberts se propone utilizar Saatchi Saatchi X para llevar su filosofía de marca, Lovemarks, a una tienda cercana. “A menos que estés en Whole Foods (WFMI), la experiencia es bastante normal ahora mismo”, dice. “Y la cantidad de dinero que se gasta allí es igual a la que se gasta en medios de comunicación. Se tira todo a la basura, y a nadie le gusta realmente [el negocio]. Así que a mí me gusta”.
Roberts ha conseguido atraer a Saatchi X a varios clientes. El pasado mes de agosto, la consultora fichó a Wal-Mart Stores, un negocio importante. Saatchi X diseñó la nueva distribución de las tiendas del gigante minorista, así como un nuevo departamento de electrónica de fácil manejo para el comprador, que ya está en marcha. Desde entonces, Roberts ha incorporado a General Mills (GIS ) y Wendy’s (WEN ) (ambos clientes ya existentes), así como a Hanes y Nestlé Toll House. Los ingresos de Saatchi Saatchi X han aumentado casi un 20% en el último año. La cuestión, por supuesto, es si el nuevo empuje será suficiente. Roberts exuda su habitual celo. “He heredado la marca más famosa de la publicidad. A medida que el negocio avance hacia nuevos medios y más, nosotros también lo haremos”.